Toen ik de vraag kreeg om iets te delen over manieren van samenwerken en vooral over hoe het vaak wat aanmodderen is, hoe samenwerken CRUCIAAL, NORMAAL maar ook best wel COMPLEX is, zag ik dat meteen zitten. Ik geloof nogal in het delen van wat niet zo goed gaat, wat moeilijk loopt en waar ik tegen bots. Dat is vaak veel impactvoller dan de tot in den treure toe gedeelde succesverhalen.
Voor jullie staat een ploeteraar, die in verschillende settings en over verschillende projecten heen – die afhangen van verschillende subsidiegevers - samenwerkt met heel verschillende mensen en teams.
Ik ben juriste van opleiding, projectmanager bij Blenders en covoorzitter bij LEVL, de erkende participatieorganisatie voor Vlaanderen en Brussel. Ik kan zeggen dat ploeteren, twijfelen en proberen, dingen zijn die ik dagelijks doe. Deze inspiratiesessie draagt de titel ‘samenwerken voor verandering’, maar het had even goed ‘veranderen door samenwerking’ kunnen heten. Want voor mij geldt: het is via samenwerken met anderen dat ik mezelf beter heb leren kennen én dat ik blijf bijleren.
Of dat nu via project One Of Us is, via A School Of Will, via Keeping Employees On Board, via de zoektocht die we doen binnen LEVL om harmonie te vinden in meerstemmigheid of de oefening in het realiseren én meten van impact binnen Blenders: samenwerken verandert een mens.
Ik lanceerde intern bij Blenders een bevraging om van de collega’s te weten te komen wat zij normaal, complex en cruciaal vinden aan samenwerken. Een greep uit de antwoorden:
In wat volgt heb ik het over liefdevolle deconstructie, eigenaarschap, de zoektocht naar zwarte zwanen. En als je straks dat wringende gevoel dat je soms in je maag voelt binnen een samenwerking – beter kan begrijpen en benoemen, dan zal ik blij zijn. En als je dankzij (of wie weet ondanks) mijn toelichting, enthousiast wordt om helemaal in het nieuwe programma van Europa WSE te vliegen en samen te werken dat de vonken er af vliegen, dat zou helemaal top zijn!
Europa WSE zet in haar nieuw programma de eerste stappen om oproepen op een andere manier vorm te geven en om projecten op een andere manier te financieren. Als het regent bij WSE Europa, dan druppelt het bij ons zeker?
Beginnen vanuit een toekomstbeeld dat we nastreven: partners zoeken daarrond die dan het liefst van al sterk zijn in vaardigheden waarin jij of je organisatie nog moet groeien, die even open staan om van governance ook een topic te maken, én die qua attitude misschien niet per se in lijn liggen met onszelf, maar die ons wel prikkelen en uitdagen. Het is niet niets.
En als je dan mensen en organisaties vindt die even zot zijn als jezelf en helemaal warm lopen van dat ene toekomstbeeld dat absoluut gerealiseerd moet worden omdat het een concreet antwoord biedt op een uitdaging (of een verwevenheid van uitdagingen) in onze samenleving. Dan ontkom je er nóg niet aan om afspraken te maken, je kompas te bepalen, reflectiemomenten in te plannen, agenda’s naast elkaar te leggen, een causaal verband te determineren alsook de manier waarop je het proces én de impact wilt bijhouden.
En zonder nu te enthousiast te klinken als projectmanager, vind ik wel dat deze zaken een heerlijke houvast zijn wanneer je ineens volop alle complexiteit wilt zien en wilt bespreekbaar maken. Want je blijft voor de korte én de lange termijn plannen. De lange termijn zet je in de planning in als kompas, tijdshorizon en toetssteen om vooruitgang te monitoren. De korte termijn dwingt je om acties te bepalen, om te bepalen welke resultaten en doelen je alvast wil halen en om governance-rollen te installeren (management, getting things done-coördinatie, communicatie, planner, ambassadeur, uitvoerders, budget …).
Toen Dave Snowden in 1999 het Cynefin Framework bedacht (binnen IBM), was het niet de insteek om een vervanging te bedenken voor logframes zoals de theory of change, theory of practice, de triple loop learning, of andere causale loops en reflectiemethodieken.
‘Cynefin’ (spreek uit als ‘kunnèvin’) is trouwens Welsh en staat voor habitat.
In die zin doet dit sense making framework ook wel denken aan regenerative design waarin er veel belang wordt gehecht aan het potentieel van de plaats. Maar ik dwaal af.
Sense making (zingeving): dat is waarmee het Cynefin Framework ons zal helpen. En dat sluit ook aan bij de opdracht die partnerschappen in het nieuwe Europa WSE programma meer gaan meekrijgen. Want in een partnerschap gebeurt veel meer dan enkel de activiteiten die dan worden omgezet in outputs, outcomes en hopelijk ook impact. Een partnerschap is gekenmerkt door:
In een partnerschap zit zovéél onder de waterlijn: hoe je kan luisteren, welke ‘win’ er te halen valt, welke belangen ervoor zorgen dat een partner mee doet, verschillen in cultuur, in taal, maar ook coping mechanismes en communicatie- en conflictstijlen.
Een partnerschap zou ook fantastisch veel kunnen opleveren naast het oorspronkelijke doel: het kan zó maar dat het partnerschap – of een onderdeel ervan – de aanvankelijk gestelde doelen ontgroeit. Of dat impact voor het rapen ligt maar net buiten de demarcaties van de aanvankelijk gestelde strategie.
Hoe jammer is het dan dat we elkaar dan eens streng moeten aankijken en zeggen ‘dat zal ons te ver brengen’, ‘dat is niet het doel’, ...
“Ja maar de financiële beperkingen zijn er ook nog om rekening mee te houden...” hoor ik je al bijna denken.
Maar als we projecten gaan mogen schrijven vanuit het nagestreefde toekomstbeeld, dan is er wel een shift in focus. En als wij en route dan nog worden geïnspireerd (ik wilde ‘gepusht’ zeggen maar ik bedoel dat in de beste zin van dat woord) om aandacht te geven aan de governance, aan het proces, om bespreekbaar te maken wat er allemaal ook nog speelt naast onze inputs, activiteiten, outputs, outcomes en impact.
Hoeveel sneller gaan we dan wel niet stoppen met zaken waarvan wij misschien denken dat ‘we het maar doen want de overige partners verwachten dat’ of ‘het is zo vastgelegd in onze afspraken’. Stel, beeld je in, dat we in ons projectwerk een gezonde dosis twijfel injecteren, en dat we durven verbinden vanuit onze authentieke leervragen.
Beeld je de chaos, de complexiteit, moeilijkheid én eenvoud in die dat zou kunnen brengen (inderdaad, ik refereer aan de 4 kwadranten uit het Cynefin Framework).
En is chaos of complexiteit iets dat we moeten nastreven in onze samenwerkingen? Nee, maar hier komen we bij het sense making gedeelte: die chaos en complexiteit is er gewoon heel vaak al.
Denk aan: miscommunicatie, het gevoel dat anderen je niet begrijpen, het gevoel dat er iemand niet zo invested is, het gevoel dat je er soms alleen voor staat, de aanname dat je het zelf zal doen zodat je iemand anders niet tot last bent, ...
Dat is er allemaal al, samenwerking is al complex, moeilijk, chaotisch, en op momenten ook eenvoudig (dingen gaan ook gewoon vaak goed, en laten we niet vergeten: het is plezant en inspirerend en creatief). Via het Cynefin Framework kijken we met een bredere lens naar wat we al doen.
Als we die chaos en complexiteit omhelzen en wie weet zelfs kunnen inzetten in het bereiken van het toekomstbeeld waarin we investeren – dat zou nogal het manneke zijn!
Dus gedaan met het onder de mat vegen van al deze ‘dingskes in de marge’, we plaatsen die gewoon in het midden.
Dus we maken zaken bespreekbaar, zoals
We hebben het over manieren van werken, we zijn nieuwsgierig en durven vragen te stellen. We vragen door en doen rondjes zodat elke stem gehoord is – ook wanneer dat meer tijd vraagt.
En ja, dat klinkt als zaken die we wel al doen. Maar rapporteren we daarover? Valideren we deze dingen die nu vaak als vanzelfsprekend gebeuren, voldoende? En als we in deze dragende domeinen stappen vooruit zetten, wordt dat dan voldoende naar waarde geschat?
En hoe toon je überhaupt een evolutie in leerattitude aan? Hoe capteer je governance, veerkracht en flexibiliteit in een team?
Waar we in de nieuwe omkadering van Europa WSE in elk geval toe worden uitgenodigd, is om de brug te bouwen terwijl we er over lopen (een gegeven gekend in de Theory U). Reflexive monitoring via bijvoorbeeld de periodiek te herhalen theory of change oefening of de triple loop learning cyclus kunnen helpen.
En een praktische tip voor wie nu denkt (en je hebt daar geen ongelijk in trouwens) dat het wel moeilijk zal worden om in deze wirwar nog beslissingen te kunnen nemen: mijn go to zin ontleed uit sociocratie 3.0 is
“Goed voor nu, veilig voor de toekomst”
En dan nodig je dus YESSen , BWA’s en BEZWAREN uit. En kan je dus wel nog knopen doorhakken (en vooruit geraken).
Het samenstellen van een team (of een partnerschap) waarvan
Dat zou op zich al een toekomstbeeld kunnen zijn. Want is dat niet voor een groot deel het najagen van geesten?
Uiteindelijk zoek je partners die andere blinde vlekken hebben dan jezelf. Maar je eigen blinde vlek daar ben je dus per definitie blind voor. Dus ja voor een deel is het een beetje zoals wat Umberto Ecco de ‘anti-bibliotheek’ noemt: aan ongelezen boeken heb je veel meer dan aan gelezen boeken. Een partnerschap moet, net als een ongelezen bibliotheek, dienen als een onderzoeksinstrument naar de leerattitudes en de groeimogelijkheden van je eigen organisatie en je partnerschap (veeleer dan, zoals het aandeel gelezen boeken, slechts je ego te boosten).
Ik ben me even aan het verliezen in teveel theorie, maar heel kort nog wil ik graag meegeven dat hoe meer aandacht we geven aan governance, hoe meer kans we maken op het vangen van een zwarte zwaan. Hoe meer kans we maken op het capteren van iets onplanbaar en van onschatbare waarde.
Ok, ik duik weer in mijn eigen aanmodderen.
Stel, we zijn vertrokken vanuit ons toekomstbeeld, we hebben zotte partners gevonden waarvan er naar alle waarschijnlijkheid iemand tussen zit die wat botst met hoe je zelf zaken aanpakt en die van daaruit dus heel verrijkend is. Je hebt je monthly’s en weekly’s ingepland, je hebt uitgelegd wat je eigen sterktes en zwaktes zijn en wat jij uit het project wilt halen.
Hoe garanderen we dan gedeeld leiderschap? Of nog: hoe kan iedereen eigenaarschap opnemen? En als iedereen eigenaarschap heeft, hoe zorgen we er dan voor dat we comfortabel kunnen zijn in discomfort?
Eigenaarschap is voor mij slechts mogelijk wanneer je vertrekt vanuit duidelijke afspraken. Een duidelijke afbakening van rollen en verwachtingen.
Heel concreet in een partnerschap kan je bijvoorbeeld afspreken:
A zorgt voor de website en communicatie
B zorgt voor inhoudelijke activiteiten
C zorgt voor impactmeting
Ik stel het wat te simplistisch voor, maar als je hiermee start dan kan je onderweg nog altijd samen groeien en merken dat je met één of meerdere partners zó ‘op een lijn’ zit dat je de afspraken ontgroeit en dat jullie puur op basis van gedeelde visie kunnen samenwerken.
Maar stel je de pijnlijke situatie voor als dat andersom is: je vertrekt vanuit ‘ok, we pakken dat hier aan vanuit gedeelde visie’, en je hebt niet echt uitgesproken afspraken, taak- en rolverdelingen.
Als je dan afspraken gaat invoeren, dan ga je gegarandeerd iemand tegen de haren in strijken, of gaat het lijken alsof dit wordt gedaan uit een drang naar controle.
Wat ook bij goede afspraken hoort, is rechtstreekse communicatie. Dus de tijd zo klein mogelijk maken tussen iets dat jou bijvoorbeeld voor de borst stootte en de moment waarop jij om verduidelijking vraagt.
Stel dat in een collectieve meeting of op een event je iets hebt gehoord van je partner in het project dat jij absoluut niet vind stroken met… Maak er dan een zaak van om meteen na afloop hier op terug te komen. Eén op één, en begin met te vertellen hoe jij je voelt.
Of met andere woorden: ga een conflict of een wrijving niet uit de weg, want voor je het weet heb jij of de andere partner geen plezier meer in het project, en plezier is één van de andere voorwaarden die ervoor zorgen dat je sneller eigenaarschap opneemt!
Het spreekt voor zich dat verbindende communicatie (spreken vanuit ‘ik’, niet invullen voor een ander, oprecht nieuwsgierig zijn, ...) hier een rol te spelen heeft. Dit vergt best veel oefening, en is iets dat ik zelf echt via samenwerkingen met vallen en opstaan leer.
Wat ik daarnaast ook heel graag doe, is het project in een pitch gieten. Een pitch van een half blad met waarom jij het zelf een belangrijk project vindt, wat het resultaat is van het project, en wie je zoekt. En weet je wat helemaal mooi is? Van 1 project ga je verschillende pitches hebben al naargelang wie er spreekt, en je steekt elkaar gewoon ook verder aan met enthousiasme!
Daar bestaat ook een hele fijne methodiek voor, die jullie op een andere gelegenheid van mij te goed hebben.
En misschien nog één fijne contradictie aangaande samenwerken: het beste medicijn voor samenwerkings-moeheid, is samenwerken. Maar dan anders. Vergelijk het met hoeveel deugd het doet om nadat je lang op je scherm hebt gestaard, je blik even te verleggen naar buiten.
Als ik kijk heel concreet naar iets wat ons binnen project One Of Us heel erg heeft versterkt, dan zijn dat onze klankbordgroepen: naast de projectmeetings en de events die we organiseren binnen het project zelf, organiseerden we maandelijkse klankbordgroepen met een dynamische samenstelling.
Dit organiseren we op basis van toekomstbeeld: iedereen die van dichtbij of veraf werkt aan een inclusieve Vlaamse arbeidsmarkt, is welkom.
Dit hielp ons heel hard in reflexieve procesopvolging en het tegengaan van tunnelvisie: we moesten er iets meer door ploeteren maar wonnen er wél ineens concrete zaken bij, zoals:
Zo hadden we o.a. 3 andere business model canvassen klaar vooraleer we tot deze zijn gekomen.
Laat me jullie nog één zaak meegeven waar ik meteen aan moest denken toen ik hoorde over de zoektocht naar nieuwe manieren van samenwerken. En dat is: liefdevolle deconstructie.
De projecten die ik heb geschreven en waaraan ik mee heb geschreven, die worden allemaal anders gerealiseerd dan hoe ik het had voorzien. En hoe meer anders, hoe impactvoller! Ondernemers onder ons zullen dit ook kennen: de meeste impact genereer je niet in het veld waar je aanvankelijk je focus legde.
Maar dat wil wel zeggen dat je afscheid neemt van een bepaalde visie die je had bij aanvang. En dat geldt ook wanneer je niet het project zelf hebt geschreven.
Ik nodig jullie uit om je eigen visie tegelijk vast te houden én te durven loslaten.
Een beetje zoals we aangeleerde zaken moeten ont-leren om te kunnen komen tot nieuwe kennis.
Maar liefdevol, en met humor, en met de wetenschap dat als we onze eigen insteek durven loslaten, dat we zoveel meer potentieel verwelkomen.
Het stemt me blij – en hopelijk jullie ook – dat we daar dus voor erkend worden in het nieuwe Europa WSE programma dat meer inzet op de lerende houding, governance en leernetwerken!
Dus we gaan volop aanmodderen, proberen, voldoende dichtbij en veraf van onszelf staan.
Ik wil je graag een vraag meegeven, een vraag naar jouw vliegwielmoment of startkabelmoment in een samenwerking. Ga in gedachten eens terug naar een AHA-moment in een partnerschap dat onverwacht kwam en dat je vulde met goesting en enthousiasme.
Ik nodig je uit om dat vast te houden, net als alles wat daartoe geleid heeft. En als ik zou wedden, dan zou ik durven wedden dat dit AHA! YES! ZALIG! moment er niet kwam na een vlekkeloos traject waarin alles liep zoals aanvankelijk voorzien..
